El Dr. George H. Gallup fundó la Organización Gallup sobre la creencia de que cada persona tiene derecho a ser escuchada, que, según sus palabras, ‘hay seis mil millones de maneras de vivir la vida y debemos estudiarlas todas’.
La Organización Gallup es conocida en el mundo entero por sus encuestas políticas. Pero este informe trata de sitios de trabajo sanos y de los gerentes que los construyen.
La investigación Gallup reveló muchas cosas, pero la más importante fue la siguiente: los empleados talentosos necesitan gerentes excepcionales. El empleado capaz podrá elegir una empresa por sus líderes carismáticos, la generosidad de sus beneficios y sus programas de capacitación de talla mundial, pero su tiempo de permanencia en ella y la productividad de su trabajo dependerá de su relación con su supervisor inmediato.
Si usted tiene una mente estadística, probablemente quiera saber cómo se procedió. Fue una combinación de grupos focales, análisis factoriales, análisis de regresión, estudios concurrentes de validez y entrevistas de seguimiento.
Las empresas del siglo XXI se han dado cuenta, finalmente, que trátese de un diseñador de programas para computador o del conductor de un camión repartidor, los aspectos más valiosos del trabajo son
en la actualidad, como lo describe Thomas Stewart en Intellectual Capital, ‘las actividades más esencialmente humanas: percibir, juzgar, crear y construir relaciones’. Esto significa que buena parte del valor de una empresa se encuentra actualmente ‘entre las orejas de sus empleados’.
LOS GERENTES GANAN LA PARTIDA A LAS COMPAÑÍAS Una vez al año aparece un estudio titulado ‘Las Cien Mejores Compañías Para las Cuales Trabajar’. Los criterios de selección son factores como: ‘¿Posee la compañía una guardería en sus instalaciones?’ ‘¿Cuántas vacaciones brinda?’ ‘¿Ofrece la compañía algún tipo de esquema de participación en las utilidades?’ ‘¿Está comprometida con la capacitación de sus empleados?’ Para el estudio se examinan las compañías, a fin de compilar la lista de las cien mejores.
La investigación Gallup sugiere que estos criterios no aciertan en el blanco. No es que carezcan de importancia esas iniciativas que giran alrededor de los empelados. Es sólo que el gerente inmediato es más importante. Ese gerente define y forja el ambiente de trabajo.
Si establece expectativas claras, conoce al empleado, confíe e invierte en él, entonces se le puede perdonar a la empresa la falta de un programa de participación en las utilidades. Pero si la relación del empleado con su gerente se resquebraja, no habrá masajes ni servicios de pasear al perro que lo convenzan para que se quede y cumpla a cabalidad con su trabajo. Es mejor trabajar para un gerente extraordinario en una compañía anticuada que para un gerente atroz en una empresa que ofrezca una cultura esclarecida y enfocada en sus empleados.
¿Qué hacen los mejores gerentes del mundo para sentar los cimientos de un sitio de trabajo sólido? El alud de respuestas es cada vez más grande y amenaza con aplastar incluso a los gerentes más ecuánimes.
En 1975 se publicaron doscientos libros sobre el tema de la gerencia y el liderazgo. En 1997 esa cifra había crecido más del triple. En efecto, durante los últimos veinte años, los autores han propuesta hasta más de nueve mil sistemas, lenguajes, principios y paradigmas distintos para ayudar a explicar los misterios de la gerencia y el liderazgo.
Este cúmulo de consejos contradictorios, impresionistas y principalmente anecdóticos es abrumador, pero rara vez ilustran. Carecen de precisión y simplicidad. Algo falta, incluso en los consejos más persuasivos. Hay volúmenes enteros de estudios de casos y de historias personales de éxito que relatan ‘mi propia experiencia’, pero muy poca investigación cuantitativa y prácticamente ningún patrón de medición. Nunca nadie había entrevistado a los mejores gerentes delmundo para luego comparar sistemáticamente sus respuestas con las respuestas del común de los gerentes. Nunca nadie ha permitido a los gerentes excepcionales definirse a sí mismo. Nadie había llegado a la fuente. Por eso Gallup se propuso hacerlo.
Resulta que los grandes gerentes tienen menos cosas en común de lo que uno creería. Si los pusiéramos a todos contra la pared, veríamos diferencias de sexo, raza, edad y fisonomía. Si tuviéramos que trabajar para ellos, experimentaríamos estilos diferentes de motivación, de dirección y de construcción de relaciones. La verdad es que no tienen mayor cosa en común.
Sin embargo, en el fondo de diversidad se reconoció un conocimiento,una sabiduría común, a la cual volvían una y otra vez estos gerentes excepcionales.
En la investigación Gallup se escucharon 120 mil horas de grabación.
Se revisaron cinco millones de transcripciones. Se buscaron patrones. | ¿Qué era lo que tenían los mejores en común, si lo había? ¿Y qué los distinguía de sus colegas menos exitosos?
El papel del gerente es el de ‘catalizador’. Lo mismo que todos los catalizadores, la función del gerente es acelerar la reacción entre dos sustancias para obtener el producto final deseado.
Concretamente, el gerente genera desempeño en cada empleado acelerando la reacción entre los talentos de éste último y las metas de la compañía, y entre los talentos del empleado y las necesidades del cliente.
Cuando muchos gerentes representan bien este papel, la compañía se fortalece, empleado por empleado.
En todas partes, los empleados exigen más de su trabajo. Ante la descomposición de otras fuentes de comunidad, los empleados cada vez vuelven más los ojos hacia su empresa como fuente de significado e identidad. Desean ser reconocidos como individuos. Desean la oportunidad de expresarse y de adquirir prestigio significativo como consecuencia de dicha expresión. Solamente usted, el gerente, puede crear la clase de ambiente en el cual cada persona pueda conocer sus fortalezas y expresarlas de manera productiva.
Al mismo tiempo, las compañías están buscando las reservas inexploradas de valor. La naturaleza humana es una de esas últimas y ricas reservas de valor. Las compañías saben que deben explotar esas reservas si en realidad desean incrementar su valor.
En el pasado han tratado de aprovechar el poder de la naturaleza humana sometiéndolo y perfeccionándolo, como lo ha hecho la humanidad con todas las demás fuerzas de la naturaleza. Sabemos la razón por la cual eso no funciona: el poder de la naturaleza humana reside en que, a diferencia de las otras fuerzas de la naturaleza, no es uniforme. Su poder radica en la idiosincracia, en el hecho de que cada naturaleza humana es diferente. Si las compañías desean utilizar ese poder, deben encontrar un mecanismo para liberar cada naturaleza humana en lugar someterla. Usted, el gerente, es el mejor mecanismo del cual disponen.
La intersección de estas dos fuerzas –la búsqueda de valor por parte de las empresas y la búsqueda de identidad por parte de los individuos- modificará el panorama corporativo para siempre. Algunos gerentes querrán resistirse a estas fuerzas de cambio, pero fracasarán.
La búsqueda de valor por parte de las empresas es tan incesante y avasalladora como la búsqueda de identidad por parte de los individuos. No se pueden frenar estas grandes fuerzas en convergencia. No se pueden detener.
Pero sí se pueden acelerar. Usted puede ser el catalizador. Los mejores gerentes han mostrado cómo.
